Вы вечно нас искушаете разговорами о том, что мы знаем о деньгах. Ну как хотите, зарабатывайте. Это вообще история довольно древняя. Есть одна позиция, такая совсем базовая и веселая: все, кто принимает бизнес-проект и что-то строит, делают это, чтобы зарабатывать деньги. И есть вторая позиция, которая как будто бы существует не за деньги. Не за деньги, конечно. Но при этом у меня всегда большое давление вызывает все, что идет «даром». Я не знаю, может быть, Данила назвал бы это каким-то комплексом, может, это действительно свойственно людям, которые выросли либо в регионах, либо в криминальной среде. Потому что в криминальной среде, если тебе что-то предлагают даром, то потом за это, в общем, придется отвечать. Это эффективная организация, МАФИЯ, там есть свои технические менеджеры. То есть само слово «даром» уже вызывает вопрос. А еще говорят: «бесплатно». Если разделить это слово, получается «без платы». То есть как будто бы энергетически все равно что-то забирают. Это, конечно, такое полумистическое прочтение, но звучит страшновато.
Если понятно, что в некоторых ситуациях изменения неизбежны, то важно сделать готовность к изменениям максимально возможной. Формула здесь следующая: готовность к изменениям — это произведение трех составляющих минус цена изменений. Первая составляющая — это невозможность настоящего, невозможность актуального состояния. Очень часто это выражается формулой «так жить нельзя». Собственно, с этого и перестройка начиналась: был фильм «Так жить нельзя», и людям довольно мощно вбивалась в голову мысль, что дальше так невозможно, все рухнет и так далее. И понятно, что важно максимально повысить осознанность именно невозможности актуального состояния. То есть если продолжать так дальше, то ничего хорошего не будет. Это первая часть.
Вторая часть — это привлекательное видение, позитивное видение, мечта. То есть что мы там видим впереди. Получается, что видение вроде бы присутствует, а невозможность настоящего только начинает догадываться. И третья часть — это конкретная программа, программа перехода от актуального состояния в будущее. Мы как раз только что пытались ее нарисовать. Вопрос в том, насколько эта конкретная программа вообще влезет в реальность. Попытки ее провести в данном случае показали, что в схематическом виде она существует, но если бы в помещении был еще один человек, денег бы уже не хватило. То есть программа примерно не хуже и не лучше, чем когда-то писал Явлинский про «500 дней». Реформа в России займет столько-то дней — и все. Я помню, читал и так и не смог понять, в чем смысл программы. Но главное было в том, что программа есть. Все знали: программа существует.
И самое интересное, что все это должно быть гораздо больше некоторой величины, которая называется платой за изменения. То есть есть цена изменений. И можно отдельно исследовать, чем именно человек или система будут платить, если перемены действительно начнут происходить. Когда кто-то проводит реформу и говорит, что все будет безболезненно, никому ничего делать не придется и никто ничем не заплатит, это маловероятно. Люди сообразительные вполне догадываются, что кому-то за это придется платить. Тогда вопрос: чем именно будешь платить ты? Потому что, пока ты находишься в текущем состоянии, у тебя, скорее всего, есть некоторые вторичные выгоды. А когда ты из него выйдешь, этих выгод уже не будет.
Например, какие это могут быть выгоды? Пока я находилась там, у меня была идея, что есть свободное помещение, есть возможность какой-то своей полезной деятельности. Опять же, все это под прикрытием: есть имя, имя фирмы, пусть она и в другом городе, но она как бы наша. И есть ответственность, точнее, ее распределение. Вот это ключевое слово, с которым можно было бы работать. Потому что там тебе придется отвечать за все. Тот неумный шеф уже не будет отвечать за тебя. И если вернуться к тому, с чего мы начинали, к организации, то действительно интересно, как там вообще держится ответственность.
Вы же знаете эти схемы, которые рисуют: кружочки, квадратики, стрелочки. И интересно, кто в такой структуре за что отвечает непосредственно. Там ответственность распределяется по всем формам, по всем элементам. И понятно, к чему такая структура управления приводит по судьбе компании. Пока есть проект, компания, созданная под проект, оказывается эффективной. Если проект исчезает, кружочки остаются и уже не понимают, что делать. Получается какой-то муравейник без цели. И в итоге выходит, что ответственность как будто бы стоит на одном человеке, а у остальных ее как бы нет. Но как ее получить отдельно, не имея ее там изначально?
Можно, конечно, поставить отдельно проект, отдельно разработчика, отдельно шефа. То есть все работают в разных пределах, и никто ни за что не отвечает. В итоге отвечают как бы все вместе, а по факту — никто. Крайнего не найдешь никогда. Видимо, в каких-то бизнес-проектах такая структура разделения ответственности действительно эффективна. Но при переходе к чему-то новому кто-то все-таки должен командовать маневрами. И вот все эти разговоры про круглые столы, демократические системы — они хороши до определенного момента. В какой-то точке нужен тот, кто принимает решение.
Тогда возникает другой вопрос: а не может ли получиться так, что здесь уместен один из этих вариантов просто как замена? Скорее всего, да. Всяко можно. Но это уже другая история: как построить сепарацию так, чтобы достойно отделиться, не обидеть «папу» и при этом сохранить от него содержание. Но если мы сейчас говорим, допустим, о ситуации девушки, то можно посмотреть и на ситуацию самого шефа. Какие у него выигрыши? На первый взгляд — никаких. Зачем ему это? У него есть центр, есть фирма где-то в другом городе, он сам по себе. Или она уходит вообще, и он туда не идет. Но это уже другая история. Тогда приходится искать умные слова: экспансия, выход на новые уровни, создание филиальной сети. Какие-то слова, которые звучат солидно и хоть как-то объясняют, зачем девочка уезжает в другой город.
Потому что если у меня здесь теряется проект, то какой смысл мне создавать его в другом городе? Мне нужно это как-то проспектировать, поддержать, и только тогда я буду там что-то делать. Но на самом деле проект не теряется. Я сейчас думаю именно о плате. При таком выходе у меня остается зависимость: я буду зарабатывать, но если я выхожу с этим в самостоятельность, то точно окажусь в состоянии, где не смогу заниматься своим так, как раньше. То есть плата существует. И дальше начинает происходить интересная вещь: выгоды от старой системы начинают увеличиваться в восприятии, а цена выхода — уменьшаться или, наоборот, искажаться. Конечно, потом человек все равно заплатит, но поначалу у него должно быть ощущение, что плата будет посильной.
Вообще эта формула довольно примитивная, но она хорошо показывает, что происходит при самодетерминации. Если один из элементов равен нулю, то готовность к изменению не вырастет. Тогда становится понятно, что при наличии замечательного видения, но при отсутствии осознанности серьезности ситуации никто не дернется к изменению. Точно так же, если есть невозможность актуального состояния — я увидела, что так жить уже невозможно, — то готовность к изменению вроде бы появляется. Но если плата слишком велика, а программы нет, то от стола к стулу ты еще не перейдешь. Применить изменение невозможно.
Тогда и смотрим на это практически. Ты завтра пойдешь, я с ним завтра буду говорить. Ты пошла — и сразу возникает вопрос, сколько это стоит, чем это оплачивается в течение дня, в течение недели. Все время это фиксируется. Один раз — восемь гривен, другой раз — четыре. И действительно, важно увеличение этих параметров осознавать, иначе все превращается в манипуляцию. Эта формула вполне применима и к индивидуальной терапии. Мы ведь так же поступаем с индивидуальным клиентом. Поначалу явно или неявно намекаем, что если он так будет дальше продолжать, то ему, в общем, конец. После этого говорим, что есть большая, светлая мечта, есть возможность другой жизни. Повышаем осознанность. А дальше — пятнадцать сессий по тридцать гривен. Можно и дольше, но тогда дольше и дороже по времени. То есть это и есть такая простая, даже грубоватая формула: не «зачистить» человека и не «залечить», а разобраться.
Способность к изменениям — это уже, в общем, дело техническое. Именно техническое. И одна из действительно нетривиальных задач в любом процессе состоит в том, что человек приходит и вроде бы знает как. Только никто не собирался ничего менять. То есть все нормально, японская машина — хорошая вещь, компьютерная программа — очень интересно, давайте внедрим. Но не внедряют. И вот это один из парадоксов. Я читал, что айтишники удивляются, почему агентства недвижимости не устанавливают электронные системы учета и всего остального. Казалось бы, почему нет? Да потому что понятно, почему нет. А как же тогда черный нал? Как же тогда неучтенное движение?
Можно сколько угодно рассказывать про электронный учет, контроль, прозрачность. Но это же не только системный блок и гарантия. Это изменение всей системы. Там зарплаты, там движение денег, там отчетность. Наверное, агентства недвижимости не дураки, если до сих пор работают практически без компьютеров или с минимальной автоматизацией. Значит, им это зачем-то нужно. Можно, конечно, что-то там устроить, но вопрос не в том, что они не знают про программу. Вопрос в том, что не внедряют. И это очень важная разница. У нас тоже бывает такой умный способ: придумать красивое решение и на этом успокоиться. Мол, вот, почти сделали. Чуть-чуть не доделали, а так все правильно.
У Козаковского тоже был умный способ, и что ему это помогло? Не дурак ведь был. Так что остальные, кто не двигается, не потому не двигаются, что не знают, а потому что не внедряют. И вот это уже вопрос не про интеллект, а про ту самую добрую традицию ничего по-настоящему не менять. Может быть, это вообще хочется забрать себе: саму возможность не внедрять, оставлять все как есть и при этом делать вид, что движение происходит.
