Но Лена, как всегда, пошла по тому же пути. Она, по сути, оставалась в той же логике и говорила это обычным для себя способом. Вместо того чтобы остановиться и подумать, еще порасспрашивать, уточнить. Потому что когда звучит что-то вроде «каждый муж — нарцисс», это уже достаточно энергичная, яркая фигура, и клиент ее предъявляет как готовое объяснение. Если мы автоматически берем эту фигуру в той формулировке, в которой она принесена, и не начинаем работать с фоном, не спрашиваем, на каком фоне эти фигуры вообще сформировались, то попытки разрешить запрос не проходят. Мы только в конце начали выяснять некоторые нюансы. Когда энергия уже спала, начали собирать данные: а что там вообще, какой контекст, что за история стоит за этим.
И в этом одна из реальных проблем. Клиент приходит и не аргументирует свою проблемную ситуацию. Он хочет быстрого решения, быстрого избавления от этой ситуации. Если мы автоматически принимаем такой контракт, то дальше попадаем в ту же ловушку. Конечно, хорошо, что параллельно становится понятно, как он в эту ловушку попадает. Но, правда, эту историю не-гештальтистам бывает тяжело выдерживать. Потому что получается примерно так: вот как у вас с этим проектом происходит, так у вас и в жизни происходит. И я для себя это сформулировал так: клиент всегда прав — это только половина правды. Он прав в своем желании, но совершенно не прав в способе его реализации. В желании перемен клиент прав. А вот в способе, скорее всего, нет. Если бы у него был эффективный способ, он бы к нам не пришел. Если он говорит: «Изменяйте, но изменяйте так, как я привык», — вот это одна из ловушек. Если ты так привык, то именно поэтому ты и пришел, потому что этот способ не работает.
Клиенту это можно по-разному сообщать. Индивидуальному клиенту — одним образом, корпоративному приходится мягче давать понять, что тот способ, которым вы проводите изменения, видимо, не самый эффективный. Если вы меня нанимаете как специалиста, то вы доверяете мне способ решения задачи. Это тема делегирования и власти специалиста. Если вы нанимаете меня как специалиста, значит, вы доверяете мне тот способ решения, который я могу предлагать и с вами обсуждать. Но способ должен меняться. Ваши прежние способы, скорее всего, уже не работают. И здесь важна тема начального доверия с той стороны, и моя готовность взять ответственность: я буду определять, как это делать.
Первый, по сути, парадоксальный способ — начать работать с фоном, с тем, что казалось незначимым. Но в итоге именно там, в четвертой части, и накопали реальную историю: отношения, господство, распределение власти между двумя героинями, тот фон, на котором все это происходит. И тогда становится понятно, почему, например, управлять не особо интеллигентным персоналом легче, чем особо интеллигентным. Учителями, врачами тяжелее, чем, условно, водителями. Одному можно сказать: «Вася, ты не прав. Что ты мне расслабленный на голову зашел?» — и это уже интервенция. А другому так не скажешь.
И вообще, как выясняется, интервенция — это способность делиться наблюдениями. Когда ваша тройка делилась тем, что наблюдала, как это происходит, как ситуация параллелится, если это давалось в нужную паузу, то уже само это возвращение, сама обратная связь продвигали группу. А какие-то рекомендации извне, наоборот, не проходили. Получается, что и собирать данные, и делиться ими, и выдвигать гипотезу, и тоже ею делиться — это все интервенция. Это тоже мастерство, это тоже работа. То есть провести диагностику, потом сделать некоторое действие, когда людям сообщается на доступном для них языке, что вы увидели, а еще и дается некоторое заключение, что это такое. И тогда что-то начинает происходить.
У меня вот такой резюме по этой группе сейчас складывался. И еще можно дальше посмотреть: все-таки, кажется, что собирать данные тяжелее, чем выдвигать гипотезу. Легче уходить в теоретизирование, в фантазирование, чем сообщать, что именно видел, что слышал, как это происходило, что чувствовал. То есть ты описываешь, а это уже не манипулирование, а работа с реальностью. Потому что манипулирование — это как раз когда ты либо с собой так обходишься, либо с другими: подавляешь, обходишься втемную, что-то делаешь исподволь. И, в общем-то, в терапии есть запрет на манипулирование, на все эти игры, которые Берн описывает. Можно было бы сказать: я на этом уровне эмоциональных отношений вообще не работаю, сходите к Берну, потом приходите, и начнем. Но реально мы так не можем. Ни клиентов послать, ни в организациях наших клиентов, потому что они все равно в это играют. Агрессия есть, а как с ней обходиться — вот вопрос.
И тут как раз важно раскручивание этих манипулятивных схем. Потому что как человек с собой обходится, так он и с другими обходится, или наоборот: как с другими, так и с собой. Получается, что манипулирование — это, по сути, нарушение каких-то договорных отношений, вступление в отношения без договоренности. Или такое плавное размывание границ. И чаще всего это, конечно, обоюдная история. Не то что одна сторона играет, а другая вся такая невинная. Алена в конце хорошо сказала: начальница играла с тобой в игру, но и ты с ней очень даже играла. То есть если уже начинать эту схему, то дальше вопрос только в том, кто более опытный манипулятор, кто кого переиграет.
И тут, конечно, если говорить с позиции консультанта, начинать играть с мастерами в небольшие манипулятивные игры — бесполезная история. Как практика участия в политических кампаниях показывает, их кинуть на деньги вряд ли удастся, а вот кинуть себя — вероятность гораздо выше. Поэтому вариантов два: или не играй, или плати. Все. Или не играй, или плати. И это как раз про договорные, контрактные отношения. Сначала договор, а потом, если нужно, перезаключение договора. То есть становится понятно, с кем ты вообще имеешь дело. И лучше не пытаться тихо кого-то из них обдурить, потому что ребята, которые давно стоят в бизнесе, умеют в это играть гораздо лучше.
У меня была еще такая схема, когда я работал с отделом продаж и что-то объяснял начинающим продавцам рекламы про особенности их отношений с клиентами. Не помню уже, откуда именно эта схема, но она мне понравилась. В реальной жизни мы включаемся в два типа отношений. Первый — это отношения авторитета и власти, вертикальные. И там как раз никто ни с кем не договаривается. Это родители и дети. Ты застаешь эти отношения как данность, а дальше уже либо развиваешь их, либо в какой-то момент тормозишь, фиксируешь. Иногда ведь и правда не все отношения стоит развивать, некоторые стоит зафиксировать и дальше не пытаться их изменять. Например, отношения с родителями. На каком-то разумном уровне их можно зафиксировать и не развивать бесконечно, потому что неизвестно, куда это заведет. С родителями не договариваются, там остается только принять, что они такие, и в рамках этого действовать.
Вторая тема — отношения горизонтальные: с сиблингами, с братьями и сестрами, с друзьями, с теми, с кем ты эти отношения тоже как бы застал. Двоюродные братья и сестры, соседи по двору, одноклассники. Какие есть, такие есть. Это уже дистанция по горизонтали: насколько близким быть, насколько открытым, чем делиться, чем не делиться. Там много вопросов: что на что обменивать, как соревноваться. Какие правила соревнования хороши, а какие нет. Например, в каких-то играх, если ты не финтишь, не дуришь противника, ты не игрок. А в другой игре за это могут и наказать. И тогда возникает переход от бессрочной системы отношений к срочной, временной.
Например, два брата: как им сесть и поделить бизнес? Или как провести договоренность о том, какие управленческие функции и какие прибыли кто получит? Или друзья. То есть происходит переход от бессрочной системы к срочной. И тогда консультанту важно быть внимательным, в какую систему он попадает, как там построены отношения. Если они по принципу слияния, где срок не ограничен, то велика вероятность, что и тебе предложат что-нибудь такое же: резкий поворот, дополнительные работы по ходу действия. Раз уж ты все равно пришел, заодно еще что-нибудь сделай. Раз уж ты уже здесь, еще и это прихвати. Такая история.
И вот на это как раз навела эта группа. А вторая часть в том, что когда группа структурирована через время, когда понятно, что она собралась на определенное время, тогда есть шанс, что к чему-то придут. Иначе эти беседы могли бы тянуться еще часами, пока люди просто физически не выдохлись бы, уходя по одному, и в конце остались бы двое самых бойких, доказывая, кто из них прав. А если время ограничено, можно сидеть спокойнее, потому что знаешь: время просто закончится. Но это и стимулирует к некоторым изменениям, потому что время конечное, и хочется быть внимательнее.
Вот такие мысли по поводу происшествия. У вас, может быть, появились какие-то вопросы, пожелания? И дальше был вопрос, скорее, для всех. Очень отозвались слова о том, что руководитель, организатор не может учить изменять лучше, чем меняет сам руководитель. И это вопрос уже, наверное, на уровне должностных инструкций. Если пишется такая штука, то, в принципе, она тогда должна писаться руководителем и для самого себя, а консультант не может заниматься этой штукой так, как будто он становится выше руководителя. То есть это скорее рекомендация руководителю: если он хочет исполнения должностных инструкций от подчиненных, то и самому неплохо бы иметь какие-то рамки и тоже их исполнять.
Вообще, эта тема должностных инструкций для руководителя интересная. Есть ли тут какие-то стандарты, какие-то вещи, которые чаще встречаются? Я, например, не слышал про должностные инструкции директора даже в советское время. Наверное, был какой-то документ, который что-то регламентировал, но я лично его не видел. Потому что как это ни формализуй, огромная часть деятельности руководителя все равно неформализуема. Скорее речь может идти о контракте. Если это наемный менеджер, тогда понятно: у него есть контракт с собственником, где определено, что он может. И, с другой стороны, наверняка есть некоторые рамки, которые регламентируют деятельность руководителя, но часто это уже какой-нибудь кодекс — трудовой, гражданский, уголовный. То есть то, за что его могут привлечь к ответственности. А вот неформальная сторона — это уже другое.
Можно, конечно, рекомендовать руководителю приходить утром и не задерживаться до двенадцати ночи, но тут сразу возникает вопрос контроля: а кто контролирует? Если это собственник, то он, в общем, может. Но смысл быстро теряется. Можно убеждать, объяснять, говорить: понимаете, бухгалтерия пусть даже приходит к одиннадцати, но до девяти вечера сидеть — у них все-таки семья, дети. Но если руководителю это не нравится, он может сказать: пускай налаживаются. И в этом смысле интересная мысль, что консультант, возможно, может хотя бы в чем-то быть организатором вместо руководителя. В принципе, это могло бы работать, если бы были определенные условия.
Поскольку про руководство написано много книжек, становится интересно, для чего вообще реально нужен руководитель или ведущий группы. Есть такая комплементарная теория лидерства: лидер в группе комплементарен группе, то есть служит некоторым дополнением. По-хорошему, если группа хорошо организована, она вполне работает и без руководителя, или в его отсутствии. Есть и всякие теории о семи ступенях развития руководства, где седьмая, высшая, — это когда о хорошем руководителе известно только то, что он есть. Просто есть такой руководитель, и все. Где-то рядом с этим этапом — ситуация, когда руководитель подобен тяжелобольному, у которого пытаются узнать, что ему нужно, и по микродвижениям глаз, вздохам и складкам лица догадываются, что он не прав, хотя напрямую он ничего не делает.
Но если брать более реальные модели, то лидер действительно дополнительный к организации. Есть несколько умений, которые для этого необходимы. Во-первых, знать, какие потребности есть в организации или в группе. Во-вторых, уметь оперативно диагностировать, какие из них не удовлетворяются. Например, недостаток информации, недофинансирование, неадекватное стимулирование персонала, недообученность или, наоборот, переобученность. И важно достаточно быстро диагностировать, какие именно из этих потребностей не удовлетворяются. Для этого и описываются всякие вещи про слабые сигналы: что-то в фоне не так, швабра не там стоит, грузчик не там лежит, что-то находится не на своем месте. И по этим слабым отклонениям идет корректировка. Или, наоборот, произошло что-то неожиданно хорошее — значит, тоже что-то происходит.
Третье — это уметь организовать удовлетворение этих потребностей. Либо самому их удовлетворить, либо кого-то на эту работу нанять. То есть организовать сам процесс удовлетворения потребностей. Как именно — это уже его личное дело. Либо он сам будет для всех начальником и углом, либо наконец найдет руководителей служб и будет появляться только в нужные моменты. Но важно уметь наладить этот процесс. И четвертое — иметь желание всем этим заниматься. Потому что понятно, что некоторые потребности в группе, системе, организации удовлетворяются легко. Например, потратить деньги, освоить бюджет. Тут креативных людей обычно хватает. Или еще кого-нибудь чему-нибудь поучить. А вот некоторые потребности, которые могут быть отнесены к разряду неприличных, требуют уже участия руководителя.
Например, выражение недовольства или посредничество в конфликтах. Потому что сталкиваются подразделения, сталкиваются люди, и на границах выделяется раздражение, агрессия. И как с ней обходиться — это, конечно, задача руководителя. Разводить своих сотрудников, разруливать это. Но не всегда он хочет этим заниматься лично. Тогда появляется роль менеджера по персоналу: хорошо, наймем кого-нибудь, пусть поговорит с ними, а то они что-то кипятятся, денег хотят, еще чего-то непонятного, климат у них какой-то не тот, личностные особенности персонала какие-то. Можно их подтестировать, потренировать. Денег им выплатить — это вряд ли, а вот потренировать, чтобы они были довольны, — это да.
И все эти истории тянутся еще с советских времен. Когда в каком-то цехе женщины что-то лепили, какие-то восковые модели, и начальник отдела кадров говорил: ну ты иди с ними побеседуй, проведи опрос, предложи какие-нибудь меры. То есть вместо того чтобы решать реальные организационные вопросы, предлагалось что-то психологизировать. И это очень узнаваемая история.
Потом пошел пример уже из другой области — про выкладку. Например, выкладку товара давать. Это как макет: сначала он расставляется, и ты проверяешь, чтобы он соответствовал тому, как его приготовили. Вот так падает взгляд, когда ты приходишь: сразу налево, вот сюда встало, вот все — чтобы покупали. Ты сразу увидел: вау. Мне кажется, шоколадки. И правда, в советское время на витринах продавщицы сами выкладывали, а теперь это уже отдельная технология. Тогда выкладывали в прилавок, например. Было время, когда выкладывали просто как придется: сок трехлитровый, консервированные банки. А теперь это уже целая система организации восприятия.
Поэтому это я специально хотел отметить. Ну вот, давайте подводить итоги, намечать архитектуру. Как итог трех дней Женя начал.
