Мы разговаривали о том, кто как работает, и получается, что работать можно на индивидуальном уровне. Помните, я вам рисовал пирамиду. Можно фокусироваться на отдельном человеке. Отдельный человек — это уровень энергии. Когда мы занимаемся отбором или подбором персонала, мы, по сути, диагностируем тот уровень энергии, который есть у людей, и то, как эта энергия используется. Когда работает рекрутер или тренер, он помогает человеку умнее использовать ту энергию, которая у него есть. Это не про то, чтобы просто натренировать переговорщика или продавца, а про обучение человека более умело обходиться со своей энергией.
Это еще у Суворова было замечено: профессионалы эффективно расходуют свои усилия. У них оптимальная траектория движения. Они не потеют, не утомляются. Когда человек говорит, что сильно устает на работе, это вообще не то, за что ему платят. Задача — не уставать на работе. Тебе платят не за усталость, а за результат. И это как раз самый востребованный уровень. То, что касается подбора персонала и обучения, — с этим более-менее все работают. Понятно, что этим всегда занимаются, особенно во всяких торговых сетях, где текучесть персонала высокая, до 100% в год. Персонал торговых сетей в Москве — это вообще отдельная история. Кадров вроде бы немерено, а работа по-прежнему самая ценная.
Дальше уже выбирают, какой инструмент диагностики использовать: то ли MBTI, то ли CDI, то ли еще какие-то опросники, то ли что-то другое. Одно другого стоит, но главное — не сам инструмент, а тот, кто умеет им пользоваться. Ну и, соответственно, тренинговые методы: тренировки, обучение тому, как оптимально расходовать силы, как продавать. Хотя дело это мутноватое: тренинг и наука — вещи не вполне плотные, там много бесконечного.
Понятно, что за этим быстро выясняется: даже если каждого сотрудника обучить и правильно отобрать, все равно остаются некоторые проблемы. Они связаны уже не с отдельным человеком, а с установлением коммуникации и с ее укреплением. Тогда это уже другая профессия — посредник, медиатор. Это тот человек, который может людей свести и по-хорошему развести. И тут возникает много разных тем.
Например, может быть, я в прошлый раз говорил, но у меня была такая идея, что взаимодинамическая терапия — это дуэльные отношения. И цель дуэли — получение сатисфакции, а не убийство противника. Настоящая дуэль — это сатисфакция, то есть получение удовлетворения. Если вспомнить Дюма, там люди начинают с каких-то столкновений, а дальше могут с одним и тем же достойным противником драться на протяжении двадцати-тридцати лет. При этом никто из них не выламывается из этой системы. У одного что-то накопится в жизни — пошли, померились силами, покололи друг друга пару раз, и все нормально, разошлись. Главное, другого противника уже не нужно, потому что этот проверенный, внешний, достойный, адекватный, по рангу, по положению. Потому что драться с человеком недостойным дуэльный кодекс не позволяет. Ты должен драться только с человеком своего круга. С крестьянином, условно говоря, дуэли не будет — это уже совсем другая история.
Как раз одна из проблем на моей недавней группе была в том, чтобы особенно женщинам объяснить, что цель не в убийстве. Цель — не убийство, а сатисфакция. Женщинам это объяснить очень тяжело, потому что они часто считают: если уж сошлись, то сошлись до конца. А смысл тогда в чем? Другое дело, что если ты явно обозначаешь свою территорию и говоришь: это мое, не лезь сюда, — то, скорее всего, лезть и не будут. Но если ты позволяешь кому-то зайти на свою территорию, тогда начинается уже другая история. Это тоже тема власти, связанная с взаимоотношениями.
Здесь уже не просто энергия, а обмен, взаимный обмен. И понятно, что устраивать этот взаимный обмен труднее, чем работать с отдельной личностью, потому что приходится иметь дело уже с двумя. Я когда-то пытался работать с молодой семейной парой, и это была сложная ситуация. Только одного вроде бы приведешь в ясное состояние сознания, потом возвращаешься к другому — и все опять падает. По отдельности это очень сложно. По сути, единственный вариант — их соединить так, чтобы они друг с другом разговаривали. А это уже связано с представлениями людей о коммуникации, о дозволенных и недозволенных приемах.
Особенно в этом смысле для меня, конечно, загадочны женщины. Потому что мужчины больше тренируются в детском и юношеском возрасте в играх, связанных с единоборствами. Для них нормально хитрить, применять приемы, делать финты. Каждый понимает: ты сделал финт с мячом, другой учится. Это не обман, а мастерство. А в женских взаимодействиях это часто выглядит жестче. Даже в спорте это видно. В теннисе, например, когда женщина подает, внешне все очень нежно, а прилетает страшно. Это уже не «нежный теннис», там удар вполне серьезный. То есть форма мягкая, а содержание жесткое.
Тогда получается, что есть энергия, есть коммуникация, есть обмен информацией. И, соответственно, есть целый раздел коммуникативных тем — двойные послания. В организациях двойные послания часто используются, потому что некоторые руководители считают, что искусство управления как раз и состоит в управлении персоналом с помощью двойных посланий. Например, говорят: будьте творческими, но следуйте инструкциям. Или: что-нибудь изменяйте, но так, чтобы это не приносило риска фирме. Или: действуйте самостоятельно, но так, как я думаю.
У меня был такой руководитель. Когда я действовал самостоятельно, он спрашивал: почему вы не спросили? Я говорю: ну как же, вы мне доверили формировать отдел управления персоналом. А если я спрашивал, он отвечал: ну вы же специалист, зачем вы спрашиваете? Несколько таких незамысловатых ходов — и человек оказывается в ловушке. Это классическая парадоксальная коммуникация.
Есть известный пример: людям говорят, положите альбомы на середину стола так, как вам удобно. «Так, как вам удобно» и «на середину стола» — это уже противоречие. У людей, конечно, срывает. Или в группе ведущему говорят: установите у нас порядок. Казалось бы, хорошая просьба, но если мне, как руководителю, указывают, что нужно делать, то ясно, что власть уже не у меня. То есть мы выходим за рамки просто коммуникации и переходим к теме власти. Кто-то уже перехватывает ее.
И в группе это особенно заметно. Когда встречаются не два человека лицом к лицу, а больше, тема власти возникает неизбежно. Один на один я еще могу с клиентом разобраться и объяснить, кто здесь будет устанавливать правила. Но в контексте группы сразу встает вопрос: кто будет определять рамки поведения, как себя вести, кто здесь главный. Вот с темой власти, как пишут семейные терапевты, вообще связано главное занятие семейной жизни. Кто кому будет определять, как себя вести.
Понятно, что в любой группе и в любом коллективе власть является центральной темой. Казалось бы, люди собираются под благовидным предлогом: деньги зарабатывать, что-то производить. Но при внимательном анализе становится понятно, что главное — это власть. Это динамика власти: кто какими ресурсами распоряжается и кто определяет рамки. Возвращаясь к началу, это вопрос о том, кто будет главным: креативный, организующий, социальный.
А что такое социальный? Социальность — это кооперация, сотрудничество. И это интересная вещь, потому что часто, особенно в дискуссионных группах, люди начинают говорить о конкуренции. Но в одной умной книжке было написано, что конкуренции нет, есть монополия. Это такой сильный ход. А социальность будет именем кооперации, сотрудничества. Но для того чтобы сотрудничать, важно определить собственные позиции. Мы идем в группу и говорим: роли будут, каждый занимает какую-то свою уникальную позицию, выбирает какую-то уникальную функцию для группы, делает какое-то уникальное предложение, чтобы у него не было конкурентов. Если люди начинают биться за какую-то роль, считая, что она почему-то лучше другой, особенно если это не их роль, — вот здесь и начинаются проблемы.
И тогда задача руководителя, ведущего группы — помочь людям занять свою позицию. Но проблема современной культуры, как говорил Данилов, связана с нарциссическими травмами: каждый хочет быть не тем, кем он является на самом деле. А задача как раз в том, чтобы обнаружить, в чем уникальность каждого. Но вся трудность в том, что каждый пытается быть кем-то другим. И задача руководителя — найти человеку место.
Японский менеджмент в этом смысле интересен: там просто берут человека и находят ему место в организации. Не под должность ищут человека, а человеку находят место. А западный подход другой: есть место, давайте под него человека. И действительно, когда мы смотрим даже на подбор персонала, выясняется, что часто мы неправильно формулируем запрос. Например, говорят: найдите нам энергичных, предприимчивых, молодых людей. А потом выясняется, что молодых и предприимчивых как раз не нужно, потому что он быстро обучится, поймет, как все устроено, и уйдет работать на себя. Или в маркетинге просят найти активных, коммуникабельных, а потом смотрят на кандидатов и говорят: нет, они какие-то странные, слишком инициативные, слишком самостоятельные. А вот эти тихие, незаметные, условно говоря, «бабушки в платочках» или военные пенсионеры, которые будут спокойно сидеть и делать свое дело месяц за месяцем, — вот они как раз и нужны. Уже не особо активные, зато надежные. То есть место определяет, кто нужен.
И зачастую даже при подборе видно: когда хорошо обозначено место, человек почему-то на эту работу находится. Как только место ясно обозначено, появляется человек. Это опять продолжение разговора о том, что, с одной стороны, система сильнее отдельного человека. Если в системе заведены некоторые нормы и правила, то кто бы в нее ни попал, он будет в этой системе таким. Понятно, например, в армии, в милиции и в других жестких структурах: система сильнее. Надел погоны — был один человек, стал другой. Сержант, старшина, генерал — роль начинает формировать человека.
Но, с другой стороны, человек сильнее системы. Любой отдельный человек может сложную систему испортить, особенно наш человек. Какая бы технология ни была, он может что-нибудь открутить, нарушить, испортить. Я приводил пример: одна из ракет, кажется, в Казахстане, несмотря на то что двигатель был собран еще в 1991 году, в итоге дала сбой, потому что в двигателе оказался алюминиевый порошок вместо масла. Как он там оказался, никто толком не понял. То есть кто-то что-то нарушил, и именно тот корпус, где был этот порошок, пошел на ракету, которая потом полетела не туда. Жизнь изобилует такими примерами. То есть человек сильнее системы в том смысле, что может ее разрушить.
Вот эти феномены группы как раз существуют между этими двумя полюсами, и они достаточно интересны. Потому что тогда мы можем рассматривать группу как набор полярных, дополнительных, комплементарных ролей. Если где-то есть креативность, значит, кто-то должен следить за порядком. Если есть возбуждение, кто-то должен следить за торможением. И одна из ведущих полярностей в любой организации, особенно при проведении изменений, — это те, кто за изменения, и те, кто за стабильность. Силы за изменения и силы за стабильность. И действительно, организация достаточно устойчива, если эти силы уравновешены.
Если приложить к этому более общий подход, то можно говорить о структуре личности. Есть три функции. Есть функция возбуждения, роста, развития, изменчивости, телесности, желания. Есть функция Personality — то, что отвечает за мудрость, опыт, технику, устойчивость, за многое, что связано с накопленным способом быть. И есть функция Ego. Это функция, которая регулирует, творчески переключает одно и другое. Функция творчества. То есть есть возбуждение и есть торможение, связанное с идентичностью, и есть функция, которая переключает.
Тогда и в группе, и в организации можно посмотреть, как эти три функции существуют и как они взаимодействуют. Потому что если в организации велика идентичность, то есть то, что мы называем корпоративной культурой, — координаты, нормы, правила, уставы поведения, инструкции, должностные обязанности, — то это как раз то, что поддерживает стабильность в организации. Но тогда возникает вопрос: а как обеспечивается развитие, изменчивость? За счет чего? И кто может правильно развивать? А самое интересное — кто регулирует эти функции?
Тогда получается, что функция руководителя — это скорее регуляция силы изменчивости и силы стабильности. И сердцевина любого цикла изменений связана как раз с регулированием этих сил. Так, чтобы было достаточно энергии для изменений, желания, возбуждения, но вместе с тем чтобы организация или группа не сваливалась в хаос, когда изменения идут по всем направлениям сразу. Потому что тогда организация просто разваливается. Она становится хаотичной. Не такой уж «суперкреативной», а просто распадающейся, где все меняется слишком быстро.
И современное понимание управления, насколько я это вижу, связано с тем, чтобы уметь держать организацию на грани хаоса. На тонкой грани. Тогда она оказывается достаточно мобильной, изменчивой, приспосабливающейся к ситуации. И вот это как раз то, что может быть полезно из гештальт-терапии применительно к миру организации.
Есть понятие, которое и сами гештальт-терапевты с трудом осваивают, — это ситуация. Потребность тесно связана с ситуацией. И Берн, и Жан-Мари Робин говорили о том, что потребности без ситуации удовлетворения не существуют. Потребность всегда тесно привязана к ситуации удовлетворения. Это сложно представить в логике индивидуального психологического подхода, где кажется, что сначала есть потребность, а потом уже ситуация. Но это такой дурацкий вопрос из серии «что первично — материя или дух». Бессмысленный вопрос.
Если нет ситуации удовлетворения, то нет и потребности. Ситуация удовлетворения — это то, где потребность может быть удовлетворена. Пока такой ситуации нет, сама потребность не оформляется как актуальная. Ну, условно говоря, если на расстоянии где-то есть еда, но рядом появляется большая опасность, то вопрос про еду вообще перестает быть главным. Важно сделать ноги. И это логично. Тогда получается, что голод как переживание возникает не просто сам по себе, а тогда, когда есть вероятность удовлетворения, когда есть соответствующая ситуация. Если ее нет, то и переживание организуется иначе.
Кроме того, для людей современной культуры, для большинства из нас, это особенно трудно понять, потому что мы привыкли мыслить потребность как нечто внутреннее, индивидуальное, существующее само по себе. А здесь речь идет о том, что ситуация и потребность неразделимы. И это очень важная вещь, если мы хотим понимать не только отдельного человека, но и группу, организацию, коммуникацию, власть и изменения.
