Проваливаются, например, какие-нибудь московские проекты в провинции, или не складывается история с формированием филиалов, потому что сама по себе потребность вроде бы есть, а подходящей ситуации нет. В провинции люди живут и работают не так, как в Москве. То есть важно не просто то, что что-то нужно, а чтобы это оказалось в нужное время и в нужном месте. Для того чтобы закрепить какое-то присутствие на территории, это, может быть, и возможно. Другое дело, что доходы от филиалов могут оказаться совсем не такими, как ожидалось, и сами управленческие приемы могут восприниматься как недоразумение. Но для каких-то задач это все равно может быть важным.
И вот эта связка ситуации и удовлетворения потребностей очень тесная. Тогда по-другому можно посмотреть, например, на историю стимулирования персонала. Одно дело — просто механически брать какие-то схемы мотивации, и совсем другое — применять их к конкретным условиям. Где-то они работают, а где-то нет. И схемы, тупо перенесенные из одного контекста в другой, вдруг выясняется, не работают. Другое дело, что кому-то эта тема может быть не особенно интересна, но это опять вопрос ситуации.
Так, например, в экономике лет пять-шесть назад проводили исследования в северо-западном регионе России на нескольких предприятиях по поводу структуры мотивации. И выяснилось, что российские менеджеры обладают одной замечательной особенностью, которая в стандартные модели никак не укладывается. Для них важнее было поддерживать разницу в зарплате между собой и подчиненными, чем абсолютный уровень заработной платы. То есть не столько важно, сколько я получаю сам по себе, сколько важно, чтобы подчиненные не приблизились ко мне слишком близко. В западных моделях управления разница между менеджером и подчиненными может быть почти неощутимой, а для Москвы, например, оказывалось важнее, чтобы разрыв был серьезный. Даже если при этом абсолютный уровень собственной зарплаты понижался. Главное — чтобы подчиненные не сравнялись.
Это вопрос собственной ценности. Могу ли я оценивать свою зарплату просто потому, что она хороша для меня, а не в сравнении с другими? Это опять возвращает нас к теме потребностей. И здесь многое зависит от культурной традиции. Если для западного человека нормально, что это маленькое частное дело, что моя зарплата — мое дело, я сам решаю, и соседу это знать не обязательно, то у нас с этим все иначе. У нас традиция сравнения, оглядки, успокоения или, наоборот, раздражения через сравнение с другими.
Когда мы говорим о корпоративной культуре, то можно сказать, что первый этап — это создание мечты, вдохновляющего эмоционального образа, который побуждает людей. А второй этап — когда эта мечта начинает осуществляться. И вот когда мечта осуществляется, выясняется, что у нее есть некоторый материальный нюанс. Одно дело — романтический образ, а другое дело — реальная жизнь, где есть вполне конкретные, небольшие, но материальные обстоятельства. И тут уже не все так просто. Можно пытаться переделывать мечту, можно пытаться переделывать реальность, но в какой-то момент выясняется, что даже другого человека ты не можешь изменить, не говоря уже о чем-то большем. Хотя мечта о переделке, конечно, часто присутствует: вот сейчас мы все улучшим. А в реальности оказывается, что модель есть такая, какая есть. И вопрос уже не в том, как ее переделать, а как с ней обходиться.
В этом и состоит парадокс изменений. Они работают по парадоксальной теории изменений. Идея там очень простая: если хочешь что-то изменить, не пытайся немедленно что-то менять. Остановись во всех попытках улучшения. Первое — остановись. В терапии это происходит достаточно жестко. Человеку могут сказать: это твоя жизнь, и она вот такая. И пока ты мечешься, пытаясь сделать из себя не то, что ты есть на самом деле, это безнадежно. То же самое и с организацией. Пока она пытается изображать из себя что-то другое, пока не признает собственные условия и собственное положение, ничего не получится. Это и есть парадоксальная настройка: сначала признать, что есть.
Я наблюдал забавную историю на одной медийной фирме в Воронеже. Они брали рейтинги компаний из журналов и сами себя туда подставляли, помещали себя на хорошие места, рассчитывали, что сотрудники этим вдохновятся. Но как-то не очень удавалось. Я думаю, рейтингам вообще мало кто верит. А если ты честно занял свою позицию, понял, что у тебя, условно, двадцать процентов или какое-то свое место в рейтинге, ну и хорошо. Значит, надо жить с этими процентами и работать дальше. А не рисовать себе красивую картинку, в которую никто не верит.
Вот это как раз и относится к середине изменений, к тому месту, где встречаются разнонаправленные тенденции: стремление к изменениям и стремление к стабильности. И здесь важно, чтобы обе стороны были четко и ясно обозначены. С точки зрения гештальтистского подхода сопротивления как такового нет. В гештальт-терапии нет понятия сопротивления в том виде, как оно существует в других подходах. Есть понятие прерывания контакта. А если говорить шире, то есть разнонаправленные силы. Это идет из теории поля Курта Левина. Если внимательно проанализировать любую ситуацию, в том числе ситуацию удовлетворения потребностей, мы увидим, что в ней всегда есть разнонаправленные векторы.
Часть персонала хочет изменений, часть хочет стабильности. И понятно, что даже существуют подразделения, которые по самой своей функции стоят на стороне стабильности, а другие, наоборот, заточены под изменения. Если в бухгалтерии будет слишком много креатива, дело чреватое. В бухгалтерии важно свести баланс, чтобы все было честно и аккуратно. Лучше, чтобы там вообще никакой лишней активности не было. А отдел продаж, понятное дело, хочет все продать. При этом что там потом с балансом, когда поступят деньги, как это будет оформлено, — для них это уже вторично. Главное — быстрее продать. А отдел рекламы, понятное дело, хочет освоить рекламный бюджет: взять побольше и освоить. Каким образом — это уже следующий вопрос. Наверное, самый креативный и изменчивый отдел обычно связан именно с рекламой. Ну и еще есть загадочный отдел программного обеспечения, деятельность которого никто не понимает. Все только подозревают, что они чем-то там заняты.
Если эти разнонаправленные силы удается проявить в организации, сделать их явными, это уже очень много. Каким способом — это другая история: то ли методом опросников, то ли еще как-то. Но важно прояснить, что векторы разные. Один из методов — опросник корпоративной культуры Ларри Константинова. Это специальный психологический инструмент, который позволяет увидеть, что векторы действительно различаются.
Корпоративная культура, строго говоря, — это все реально действующие нормы и правила, которые существуют в компании, в том числе в процессе ее изменений. И чаще всего менеджерам и сотрудникам сложно признать, что у них именно такая корпоративная культура, какая есть на самом деле. Им проще написать красивый корпоративный кодекс, желательно переписанный откуда-нибудь, где, как кажется, лучше. Один из примеров: в той же медийной компании взяли кодекс Philip Morris — замечательной протестантской компании по производству сигарет — и сделали себе нечто подобное. Там все было прекрасно описано, все очень правильно. Но были маленькие нюансы. Например, в реальности людей принимали на работу не по тем принципам, которые были записаны, а по совсем другим. Отпускные выплачивали не так, как положено по кодексу, а как получится. Страховка тоже существовала где-то скорее на бумаге. То есть формально — совершенно протестантский кодекс корпоративной культуры, а реально — совсем другая жизнь.
Поэтому корпоративная культура — это не то, что написано, а то, что реально складывается. Была, например, статья о том, что крупные компьютерные компании удивлялись, почему у них не внедряются компьютерные системы управления, бухгалтерские системы, современные управленческие программы. Вроде бы все есть, а внедрение не идет. Так вот, дело как раз в том, что корпоративная культура — это реально действующие нормы управления. И если система им противоречит, она не приживается.
Поэтому задача консультанта или руководителя — помочь компании остановиться и осознать, каковы же наши реально действующие нормы управления. А признавать это трудно, потому что тогда придется увидеть двойные послания, которые идут персоналу. С одной стороны, мы говорим одно, а реально делаем другое. Например, мы долго разрабатываем проект, но не решаемся его внедрить, потому что боимся риска. Как говорил один заведующий кафедрой: проектная работа — это сейчас прокукарекаем на всю Россию, а потом опозоримся. И тогда возникает логика: раз есть риск опозориться, давайте лучше вообще не будем кукарекать. Или сделали проект — и уничтожили. А потихонечку не получается, потому что внедрение любого проекта должно происходить в той самой средней фазе изменений. Нельзя по чуть-чуть. Нельзя понемногу входить в ситуацию, которая требует реального шага. Приходится делать это сразу.
Когда я работал в газете, там вводили новую программу верстки. Шеф долго-долго пытался довести ее до совершенства, прежде чем запускать. Но сколько ни пытайся, все равно в какой-то момент нужно просто выпустить газету в новой программе. И ясно, что будут ошибки, кто-то будет недоволен, но довести систему можно только в ходе работы, только в процессе. И сотрудники, которые выдерживали его тактику избегания травматического опыта, просто дожидались, когда он уедет на какую-нибудь международную конференцию, и быстро внедряли программу. Он возвращался — а все уже работает, за три выпуска газеты программа отлажена, с ошибками справились.
То есть реальное послание от руководителя было такое: разрабатывайте все новое, мы самые передовые, но без ошибок. А так не бывает. Невозможно внедрять новое и не ошибаться. Тот, кто идет впереди, неизбежно будет ошибаться. Но именно он и получает опыт. Другого опыта не бывает. И вот в этой средней фазе изменений как раз проявляются силы за изменение и за стабильность, и выясняется их баланс. Кто за изменения, кто за стабильность, как они соотносятся.
Здесь важна тема терпимости, толерантности. Нужно признать, что нет никакого «сопротивления» в плохом смысле слова, а есть люди и подразделения, которые выполняют разные функции, и все они важны. Нет просто консервативных и прогрессивных — так бессмысленно говорить. Если нет консерваторов, то сверхреволюционная компания тоже не очень жизнеспособна, она просто сваливается в хаос. Поэтому задача руководителя — прояснить и проявить этот баланс сил. Но сложность в том, что сам руководитель, скорее всего, тоже находится в двойственной позиции или стоит на какой-то одной стороне. И именно поэтому ему нужен консультант, который поможет прояснить эту историю.
Тем более что если мы даже начинаем это как-то прорисовывать, то вдруг выясняется: у руководителя один вектор изменений, который он видит, а у сотрудников и менеджеров могут быть совершенно другие векторы. И люди в организациях обычно не дураки, они понимают, что дело именно в векторах, в том, что усилия разнонаправлены. Остановка часто заключается в том, что они не синхронизированы. А один из важнейших вопросов стабильности — где я нахожусь и где я хочу быть. Первая и самая главная история — где я нахожусь. Очень часто оказывается, что у разных людей совершенно разные представления о том, где находится организация. А вторая история — где я хочу быть.
Если исходить из этого соотнесения векторов, тогда и возникает настоящая остановка и возможность осознавания. Например, бухгалтерия считает, что организация находится в хаосе и финансовом беспорядке, а отдел продаж говорит: нет, мы слишком зарегулированы, нам нужно дать больше финансовой свободы. Понятно, что в такой ситуации усилия будут взаимно блокироваться. Поэтому корпоративная культура — это, собственно говоря, четкое определение того, где мы находимся, и интенция того, куда мы хотим двигаться. А где мы находимся — это не просто размышление. Это можно обнаружить только в действии.
То есть в тот момент, когда ты начинаешь реально что-то делать, становится видно, что у нас за организация, какие у нас нормы, какие реальные правила, кто за кем идет и почему. Не потому, что кто-то красивый, умный и вдохновляющий, а потому что в конкретной ситуации становится видно направление, становится видно, что человек действительно ведет. И тогда уже можно доходить до конкретных ситуаций, до конкретных решений, до конкретных объявлений и действий. Пока этого нет, все остается на уровне красивой мечты. А когда это проявлено, тогда уже понятно, куда идти.
