Но даже когда мы разберемся на уровне группы, скажем подразделения или рабочей группы, мы увидим, что группа все равно существует в некотором межгрупповом контексте, в системе межгрупповых отношений. То есть если на одном уровне у нас лидер, то на другом уже нужен специалист по налаживанию отношений между группами и подразделениями. И это обычно уже выходит за рамки собственно психолога. Это специалист по оргконсультированию, по управлению, управленческий консультант, потому что здесь начинаются процессы обмена информацией между группами. То, что обычно регламентируется должностными инструкциями, положениями, процедурами, технологиями. Кто у кого подписывает, кто с кем взаимодействует, какие управленческие технологии используются. Это как раз то, что обычно описывается как работа управленческого консультанта: налаживание положений об отделах, регламентов.
Этому в советское время учили. И на советских предприятиях, в зависимости от уровня их оборонной значимости, эти управленческие технологии были развиты. Сейчас они во многом утрачены, и те, кто умеют написать положение об отделе и регламент, уже достаточно высоко ценятся. Но в целом это утрачено. Например, в некоммерческой сфере, в образовании, там полный беспорядок. Могут издать приказ и требовать его исполнения, не ознакомив с ним людей, не получив подписи. А на оборонном предприятии, где я работал, пока я не подпишусь, с меня спросить ничего нельзя. Тем более я работал в отдельной научной организации труда. Конечно, это было много бумаг, казалось бы, ненужных, но принцип был ясен: если ты прочитал и подписался, после этого с тобой можно многое делать. Если не подписывался — ничего.
И это уже уровень межгрупповых отношений, отношений между подразделениями, которые имеют вполне психологический аспект. Например, стереотипы. Очень распространенная и интересная история — взаимодействие бухгалтерии и отдела программирования, который улучшает какую-нибудь бухгалтерскую программу. И те и другие считают, что они работают с цифрами. Бухгалтеры думают, что они умеют считать. Программисты тоже так думают. Но при этом каждая сторона считает другую идиотами, потому что те считают не так. Их взаимодействие при наблюдении выглядит весьма забавно. Программисты что-то пишут и думают, что эти дуры все равно ничего не делают, все равно где-то на бумажке напишут или ваши письма разведут. А те считают, что программисты из себя умных строят, а на самом деле сидят в интернете, получают деньги и ничего не делают. Я только что с такого проекта, где наблюдал взаимодействие двух этих дружеских коллективов. И пока они не встретятся и не поймут, что они не такие дураки и сволочи, как друг о друге подозревают, это может продолжаться очень долго.
Это вторая часть. А дальше — уровень организации. Здесь уже консультант по организационному развитию, оргконсультант. Сейчас в проектных командах бывают специальные медиаконсультанты, которые выполняют роль медиатора. Хорошо, когда это медиатор на уровне подразделений, не отдельных людей, а связки двух функций. Например, отдел продаж и бухгалтерия. Продавцам главное продать, даже если деньги не приходят, главное оформить сделку и получить с нее процент. А бухгалтерии главное свести баланс, и бухгалтерии даже лучше, чтобы денег вообще не было, тогда все производится к нулю быстро и аккуратно. У продаж, естественно, интерес другой. На уровне организации это уже как раз консультант по организационному развитию. И вы видите, что получается как минимум пять профессий, пять специальностей, связанных с организацией.
А для того чтобы развивать организацию, уже нужно как минимум понимать некоторые слова: миссия, оргкультура, видение. И не просто понимать, а работать с этими понятиями. Если на предыдущих уровнях у нас стереотипы, технологии, регламенты, то здесь уже видение, оргкультура, миссия. То есть человек, который хотя бы понимает, о чем идет речь, может этим заниматься. И тогда, рассматривая организацию, можно предлагать услуги на каждом из этих уровней. Все они одинаково важны, не хуже и не лучше друг друга. Просто каждый делает то, что умеет делать, и решает задачи тем инструментарием, которым может решать.
Но есть один маленький момент, над которым я думал, когда увидел эту немецкую схему, а потом попытался для себя ее дополнить. Если мы подходим ко всей этой истории как гештальтисты и действительно помним гештальт-психологию, понятие фигуры и фона, то если все это — фигура, то она может существовать только на некотором фоне. На том, что вроде бы сейчас для нас не важно, но без чего мы с этой фигурой работать не можем. Как мы работаем с фигурой потребности: мы всегда понимаем, что у человека в этот момент удовлетворяется, что ему важнее удовлетворять, а что нет. Тогда становится понятно соотношение сил.
Например, если мы берем индивида и занимаемся им как тренер, его навыками, умениями и так далее, упорно его тренируем, то в какой-то момент осознаем, что имеет смысл этим заниматься даже тогда, когда мы просто его отбираем в компанию. Важно понять, в какую организацию мы его отбираем. То есть в фоне всегда остается как раз видение, оргкультура и миссия. Если есть индивид, то в фоне остается организация. Например, если вы тренируете продавцов для сетевой компании по продаже каких-нибудь галлюциногенных продуктов, то тренировать их честно рассказывать о сроке хранения и всем остальном, наверное, не стоит. Или если вы готовите маклеров в агентстве недвижимости, даже если вы их просто отбираете, то у руководителя и собственника возникает большая проблема: то ли ему набирать ловких провинциалов, то ли тупых москвичей. И он думает, кто ему лучше. Ловкий быстро научится делать левые сделки. А тупой сидит себе тихо, и вроде все спокойно, порох не взорвется. И тогда становится понятно, что когда все говорят: нам нужны активные, инициативные, — это еще не факт.
То же самое с проведением тренинга. Сначала нужно разобраться, куда этих людей тренировать, а потом уже их тренировать. Если у них была цель подготовить эстонских руководителей так, чтобы они могли успевать за русскими, то даже эстонские руководители притормаживали, особенно в интонационном выражении. Их тренировали, чтобы они могли хоть как-то с русскими синхронизироваться. После этого такие тренинги у финнов пользовались большой популярностью, потому что эстонцы работали с финнами.
Если мы берем уровень личностных отношений, например Мария Ивановна находится в конфликте с Петром Степановичем, то это вроде бы их личное дело. Но если мы посмотрим, что Петр — начальник отдела программного обеспечения, а Мария Ивановна — главный бухгалтер, то становится понятно, что вообще-то в фоне есть некоторые межгрупповые отношения. И они не просто личную неприязнь друг к другу испытывают, а воплощают некоторые интересы. Лично Людмилу, условно говоря, он может и не испытывать, а вот по долгу службы у них есть некоторый контекст. И если я тогда смотрю их конфликт, вводя этот межгрупповой контекст, то и личностные отношения, скорее всего, могу решить эффективнее.
Потому что, несмотря на все разговоры о том, что славяне ходят на работу не чтобы работать, а чтобы жить, как считают немцы, все-таки есть некоторый нюанс. Объективно существуют противоречия, например между продажами и производством. Они всегда будут конфликтовать. Потому что продажам нужна уникальность под каждого клиента, а производству — технологичность. Это объективное противоречие.
Вот на уровне группы в этой схеме тоже ничего не получается, если группу не поставить в некоторый фон. Если здесь была тема власти, то в фоне появляется целесообразность, цель, эффективность. Потому что группа не может существовать без цели. Можно, конечно, сказать, что бывает группа без цели, как в «Бойцовском клубе» или в группах встреч, где одни с раком яичек, другие еще с чем-то. Но и у них тоже есть некоторая цель. А группа без цели рано или поздно распадается.
При этом межгрупповые отношения все равно опираются на некоторые межличностные отношения. Можно прописать хорошее положение об отделах и службах, но если главный бухгалтер считает, что начальник отдела продаж вообще неграмотная и не уважает личность, то все эти положения вдруг начинают перекрашиваться. Мы все-таки не в Германии работаем. Как выясняется, англичане примерно так же живут. Богатые люди неделю не работают, деньги они все равно получат, но главное — как-то потусоваться. У меня есть знакомая клиентка, которая рассказывает, что главный бухгалтер сводит баланс примерно на глазок: сто восемьдесят тысяч, полмиллиона — лишь бы ее никто не трогал.
Ну и если выходим на уровень организации, где все эти замечательные истории прописаны, все равно в фоне оказывается индивид. Причем в очень сильном фоне. Потому что этот индивид — во-первых, даже уборщица. Можно прописать корпоративную культуру какого-нибудь модного салона, но если баба Дуся швабрит перед входящим клиентом со словами «ходют тут всякие», то все это накрывается очень быстро. Не говоря уже о том, что можно прописать все что угодно, но если первое лицо обладает некоторым неврозом, не в плане патологии, а в плане особенностей характера, то понятно, что организация лучше, чем он, быть не может.
Есть такое правило: организация не может обучать лучше, чем ее первое лицо. Люди, конечно, съездят на умный тренинг, приедут, расскажут, как теперь будем управлять, их послушают, но вести себя все равно будут так же, как ведет себя первое лицо. Что хорошо, то хорошо. Что плохо, то плохо. Организация есть воплощение невроза руководителя. Можно сказать, одна-две его статьи, просто развернутые в материальный план. И, соответственно, работаешь с организацией как с неврозом руководителя.
Как это работает? Невроз — в смысле особенностей контактирования с миром. Например, я был приглашен в компанию, где все меня поучали, как мне работать, начиная с уборщицы. Генеральный был более тактичный, более изощренный, но суть была та же. Я не говорил, что у вас не обучающаяся компания, а обучающая. Я просто говорил: интересно у вас происходит. Генеральный мне платит, и все меня учат, как мне работать. А он действительно был человеком, который считал, что он все знает. Он не ездил ни на какие тренинги, потому что считал: зачем ему куда-то ездить. Довольно молодой человек, но очень собранный. И вся организация воспроизводила эту его особенность.
Тут возникает вопрос: а может ли это быть и в семье тоже? Наверное, да. Если несколько человек, если система, то, видимо, это тоже как-то работает. Просто в семье это теплее, ближе, там другие формы отношений, но принцип переноса формы контакта, конечно, сохраняется. Если я все время учу других, то потом вдруг обнаруживаю, что и они все время хотят учить меня. Это некоторая форма отношений, которая снимается и дальше воспроизводится.
И тогда становится понятной, например, такая картинка в одной организации: почему подчиненные все время как стрелочники, друг на друга перекидывают ответственность, никто ничего делать не хочет, но все говорят: давайте, давайте, мы сейчас это сделаем. Приняли решение, назначили ответственного, а потом стрелки автоматически перекидываются. И при этом присутствует руководитель. Тогда складывается картинка, что сам-то руководитель изначально стрелочник. Он всегда говорит: ура, ура, давайте, давайте, — а потом перекидывает стрелки на кого-то. И тогда возникает вопрос: как при нем работать, если организация обращается именно с его индивидуальными особенностями, а он будет рядом?
Вот здесь как раз все не так просто. Потому что вы тоже уже часть организации, вы в нее инвестированы, вы в ней работаете, вы партнер. И, насколько мой опыт показывает, за пределы невроза руководителя продвинуться почти никогда не удается. Даже с очень умными клиентами, с долгими отношениями, все равно подходишь к некоторой границе, за которой встает вопрос: а кто будет меняться первым, и насколько вообще система готова выдержать изменения, если ее первое лицо остается прежним.
