То есть речь идет о системе регулярных воздействий, и здесь очень важна задержка во времени, эта дельта между вмешательством и эффектом. Она напрямую относится к нашей эффективности. Когда спрашивают: через сколько времени будут эффекты? — психотерапевт, строго говоря, не всегда может ответить так, как хочет клиент. Он может сказать: эффект будет, но через два года. А у нас, например, краткосрочная терапия — раз в неделю, два года. Грубо говоря, это уже считается одной из разновидностей краткосрочной терапии, которая укладывается в два года при еженедельном посещении. И вот здесь возникает вопрос: через два года эффект есть, терапия состоялась. В каком-то смысле это похоже на известную историю про Ходжу Насреддина: за это время либо осел сдохнет, либо шах, либо я. Но все равно что-то произойдет. Что-то будет.
Примерно так же и с рекламными кампаниями. Я как-то читал честную статью об эффективности рекламных кампаний, и она мне очень понравилась. Там человек, большой мастер, объяснял: эффективность можно посчитать так — рост ваших продаж минус все остальные ваши действия. То, что осталось, — это от рекламы. Поскольку посчитать это «минус все остальные действия» никто толком не может, то и получается, что эффективность рекламных кампаний как будто бы не измерили. Но деньги за рекламную кампанию берут, и деньги, как ни странно, вполне реальные. Кто-то ведь считает эффективность перепозиционирования «Билайна» или МТС. А как ее считать? Да никак напрямую.
Например, у «Билайна» когда-то был более деловой имидж, ориентированный на бизнес-аудиторию. Когда мобильная связь только росла, понятно, что мобильниками в основном пользовались люди деловые. Тогда и образ был соответствующий. А потом стало ясно, что на мобильную связь гораздо больше родительских денег спускает молодежь. Значит, нужно перепозиционироваться на молодежную аудиторию, чтобы родители отдавали деньги туда. Отсюда все это полосатое оформление, раздача девушкам шарфиков, беретов, перчаток — все в полоску. Юноши видят девушек в полосатом — вот вам и образ. Для меня это, кстати, было мудрое решение. Девочек, по крайней мере, хоть как-то одели по всей России. Не знаю, как на Украине, но в Москве точно ходила масса людей в полосатых вещах. И это работало как визуальный знак бренда. Как считать эффективность такого решения — отдельный вопрос, но само решение было сильным.
Поэтому об эффективности, я думаю, вполне можно откровенно разговаривать. Другой вопрос — как именно ее считать. Если у организации есть инструмент для подсчета эффективности, если все остальные параметры уже посчитаны, тогда можно включить переменную организационного консультирования и смотреть результат. Если же мой X стоит рядом с вашими двадцатью неопределенными параметрами, тогда бессмысленно прессовать меня по поводу моей эффективности. Тогда остается только говорить по ощущениям. Ну примерно так: клиенты говорят, что стало легче. И это тоже некоторый результат, за которым стоит проделанная работа.
Я же рисовал эту пирамиду. Если мы говорим, что проводим изменения на уровне отдельных людей, то речь идет о том, как они расходуют свою энергию. Первое: либо мы подбираем людей с подходящим уровнем энергии. Тогда это называется отбор персонала. Но сначала мы должны определить, какой именно уровень энергетики здесь нужен. Нужна ли нам, условно говоря, тихая девочка-телефонистка, которая готова всех выслушивать, или нужен ушлый парень-продавец. Скорее всего, ушлый парень-продавец. Значит, под задачу подбирается определенный тип человека.
Второе: мы думаем, как эту энергию обучить правильно расходовать. Потому что сама по себе энергия может быть, человек может бегать долго, суетиться, продавать что-то не туда, ходить не туда. А нужно обучить его, куда именно ходить, куда не ходить, сколько раз ходить. То есть мы налаживаем технологию. Мы говорим: вот, ставим вам технологию. И тогда эффект становится виден. Было — стало. Было тупое выражение лица — стало не тупое выражение лица. Кидалась девочка на покупателя в бутике — перестала кидаться. Вот вам эффект. Это уже вполне реальная история.
Следующий уровень — межличностные отношения. Орали друг на друга — перестали. Не могли два месяца договориться по простой истории — смогли договориться. Вот вам результат налицо. Другое дело, сколько времени на это надо потратить. Но на уровне межличностных отношений результат вполне наблюдаем.
Еще пример. Приехал в далекий город директор психологического центра, а его сотрудники уже так пересобачились, что заработали хорошую психосоматику. Кто-то вообще уже ушел. Не из жизни, конечно, но из работы — с последствиями, с инвалидизацией. Побыли посредники, директор что-то понял, уехал в Москву. Потом не сразу, но вернулся в центр. И это тоже результат. Не тот, которого, может быть, ожидали, но ему стало легче: он перестал там маяться, перестал мучить себя и окружающих. Это тоже эффект вмешательства.
Если берем группу, то тут уже интереснее, потому что у группы можно мерить эффективность через критерии ее совместной деятельности. Я какое-то время работал с отделом продаж. И, честно говоря, мне было стыдно: я полтора года получал деньги и как будто бы на работу не ходил. Потом я как-то справился с совестью, потому что понял: спустя два-три года после моей работы этот отдел действительно стал работать эффективно. Они начали продавать гораздо больше рекламы и на гораздо большие деньги. И это уже не сравнить с теми деньгами, которые я каждый месяц получал. То есть эффект был, просто он был отсрочен.
Если брать коммуникацию между службами, то и там можно увидеть результат. Например, отдел продаж хронически не мог сдать деньги в бухгалтерию в конце рабочего дня. Продавец вырывал наличку у клиента, прибегал, а бухгалтер говорил: все, касса закрыта, у нас карта не прошла, ходите теперь с этими деньгами по городу. А девочкам с этими деньгами по ночному двору ходить не очень хорошо. Они сидят, держатся за сумочку, потому что вдруг там хорошая продажа прошла. Понятно, что это организационный сбой. Если его убрать, это тоже будет результат. На каждом уровне может быть эффект. Другой вопрос — через какое время.
Вот с чем трудно договориться с клиентом: через какое время будет этот результат. Понятно, что если поставлена работа отдела управления персоналом, то, например, вакансия заполняется быстрее. Или попадание в должность становится точнее. Иногда мы как специалисты должны сами определять критерии эффективности и не брать те критерии, которые нам предъявляет клиент. Например, повышать продажи — не мое дело, я не продажник. Это дело маркетологов, логистики, коммерсантов. Я не могу напрямую повышать продажи. Я могу хорошо обучить персонал. Но если вы не будете поставлять ему то, что нужно продавать, толку не будет. Поэтому надо честно определять, за что именно мы отвечаем, и закладывать это во времени.
Человеку надо понять, на что расходовать свою энергию. Неважно, дурную или не дурную, но организованную. Сначала мы отбираем достаточно энергичных людей. Потом направляем их так, чтобы они шли туда, куда надо. Это и есть профессиональное обучение: как направлять свою энергию. И все.
Но при этом нельзя сказать, что люди у нас все проработанные. Там масса проблем. И одна из важнейших проблем, например у учителей, — это синдром профессионального выгорания. Или сгорания, по-разному называют. Эта проблема связана с коммуникативной перегрузкой. Они слишком много работают. Столько встречаться с людьми человек не может. Каждая встреча с людьми — это серьезная нагрузка.
Чем характеризуется синдром профессионального выгорания? Почему учителя так страдают? Это цинизм, просто выгорание. Это предпочтение работать с бумагами, а не с людьми. И это касается не только учителей, но и врачей, и психологов, и чиновников. Когда уже не хочется смотреть на больного: принесите анализы, а сами даже не заходите. Вот до чего доходит. Дальше — рост психосоматических заболеваний. Причем, как описывали исследователи, синдром выгорания по-разному проявляется у разных профессиональных групп. У докторов — психосоматизация, потому что они много знают о болезнях и у них есть богатый выбор симптоматики. У учителей — морализаторство. У психологов — особая форма агрессии, такая уже переработанная, интегрированная.
Мне понравилась фраза одного мужчины, единственного в группе, когда женщины на сессии заговорили про отношения жены и любовницы, пошли крики, поднялась энергия. Он сказал: «Не понимаю, откуда столько неинтегрированной агрессии. Всем же хватит». Очень точная фраза. Это и есть интегрированная агрессия психологов — когда агрессия уже не сырая, а переработанная, оформленная. Наверное, он на интенсиве уже наговорился, насмотрелся на реальные встречи, на реальные столкновения.
На одном интенсиве, помню, часов в двенадцать ночи прибежала женщина, музыкальный педагог, с криками: «Вы не психологи, вы уроды. Вы люди, которые свободны». И в этой фразе тоже было много про выгорание, про зависть, про перегрузку, про то, как человек перестает понимать, что с ним происходит. Если человек по складу скорее проповедник, то ему трудно быть психологом. Он раньше, может быть, мог лечить, а теперь уже не может. И вот с этим синдромом выгорания тоже приходится работать.
Когда говорят о стрессе, надо понимать, что это не абстракция. Это вполне конкретная история перегрузки, особенно там, где человек постоянно включен в общение. Общение с родителями, общение с учениками — это отдельная нагрузка. И здесь важно понимать, кто с кем должен разговаривать. Понятно, что с родителями в хорошей школе должна говорить администрация, если она уверена, что педагогически у них все в порядке. А педагог должен работать с детьми. Эта простая мысль в школе доходит с трудом. Часто директора занимаются не тем, чем надо, а с родителями беседуют те, кто к этому меньше всего приспособлен. Отсюда и перегрузка, и конфликты, и вся эта история.
Поэтому наша задача — эту пирамиду переводить в практику и понимать, на какой границе мы сейчас работаем. На индивидуальной границе, на границе межличностных отношений, на уровне поведения или на уровне организации в целом. И только тогда можно более-менее честно говорить об эффективности. Ну вот, что-то мы разомнулись. Можно сделать маленький перерывчик. Тяжело?
